Führungskräfte sollen Mitarbeitenden Vertrauen schenken – ein sinnvoller Anspruch, aber auch ein ambitionierter. Unser Kollege Patrick Wiederhake erläutert im „Healthy Leadership Vlog“ unseres Kunden Bayer AG, warum das Gegenteil von Vertrauen nicht Misstrauen ist und wie Führungskräfte mit dem Anspruch an vertrauensvolle Führung umgehen können (Video in Englische Sprache).
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Wie fühlt sich Vertrauen an?
Wann hatten Sie das letzte Mal das Gefühl, dass Ihnen jemand wirklich vertraut? Was war das für ein Gefühl?
Wenn es Ihnen so geht wie mir, haben Sie es nicht als ein einziges Gefühl erlebt, sondern als mehrere. Vielleicht eine Mischung aus Energie, Dankbarkeit, Freude, Unsicherheit und Verantwortung.
Als Thorsten von Bayer mich einlud, diesen Blog für seine Konzern-weite Initiative „gesunde Führung“ zu schreiben, erlebte ich genau das. Ich war hocherfreut über die Gelegenheit und über sein Vertrauen in meine Fähigkeit, etwas Relevantes anzubieten. Als ich dann begann, über das Konzept von Vertrauen nachzudenken, wurde es in meinem Kopf immer größer – ebenso wie die Ungewissheit, es sinnvoll eingrenzen zu können. Der Druck stieg, ich wollte nicht enttäuschen. Dann bekam ich Covid, auch andere wichtige Dinge blieben auf der Strecke und an Schreiben war nicht mehr zu denken. Als ich Thorsten schrieb, dass sich die Lieferung des Texts verzögern würde, antwortete er nur: “werd erst mal gesund, ich kümmere mich um den Rest – lass mich wissen, wenn ich was tun kann.” Sein Vertrauen in mich war in dem Moment größer als meins. Ich war dankbar, wurde wieder gesund – und machte mich kurz darauf an die Arbeit.
Warum es so wichtig ist, Vertrauen zu haben.
Vertrauen ist die Grundlage für alles, was wir tun. Wenn wir auf die Welt kommen, verlassen wir uns darauf, dass andere sich um uns kümmern. Und wir wissen intuitiv, dass sie das tun werden. Ein Baby weint, weil es hofft, dass jemand darauf reagiert. Wenn wir heranwachsen, wird dieses Vertrauen im Bestfall bestätigt und belohnt – wir lernen, dass wir uns auf andere verlassen können. Unsere Eltern sind da, auch wenn wir sie nicht immer sehen. Wir werden beschützt, wenn wir uns selbst nicht schützen können. Jemand übernimmt die Verantwortung dafür, dass es uns gut geht – bis wir selbst in der Lage sind, dies zu tun. Wenn wir auf diesen Schutz vertrauen, können wir ohne Angst eigene Erfahrungen machen, Dinge ausprobieren, Risiken eingehen, neue Fähigkeiten erlernen. So können wir gesundes Vertrauen in uns selbst entwickeln.
Wie wichtig dies ist, sehen wir, wenn unser Vertrauen nicht belohnt wird. Wenn Menschen in ihren ersten Beziehungserfahrungen enttäuscht werden, bleibt oft ein Leben lang etwas zurück. Der Erwerb von Fähigkeiten und Unabhängigkeit erfolgt dann nicht aus einem Gefühl der Exploration und Neugier heraus, sondern aus einem Gefühl der Abwehr: Wenn ich nicht lerne, für mich selbst zu sorgen, bin ich verloren. Auch so lernen Menschen dazu – doch das Gefühl der Unsicherheit bleibt.
Auch einen anderen Aspekt des Vertrauens erleben wir von klein auf: Wenn wir als Kinder immer aufgefangen werden, bevor wir überhaupt fallen können, lernen wir nie unsere eigenen Grenzen kennen. Kinder müssen ihre Grenzen erleben, Fehler machen, sich verletzen. Sie müssen lernen, dass ihr Verhalten Konsequenzen für sie hat und dass sie den gleichen Fehler beim nächsten Mal vermeiden können. So bauen sie Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten auf.
Es ist dieser schmale Grat. Immer ein bisschen mehr Freiheit bekommen, immer ein bisschen mehr Selbstvertrauen erleben, als gerade eigentlich angebracht – und auf der anderen Seite immer wissen, dass man vor Fehlern geschützt ist, die nicht korrigiert werden können. Dass es jemanden gibt, der weiß, wozu wir fähig sind. Das ist die Formel für Wachstum und den angstfreien Erwerb von Kompetenz.
Auch im beruflichen Kontext ist es nicht selbstverständlich, Vertrauen in genau dem richtigen Maß zu erhalten. Doch Vertrauen ist immer ein Geschenk, denn
- Vertrauen ist freiwillig.
Wir können niemanden zwingen, uns zu vertrauen. Wir wünschen es uns, manchmal erwarten wir es. Und doch: Es entscheidet immer jemand anderes, wie viel Vertrauen er oder sie uns schenkt. - Vertrauen ist Wertschätzung.
Wenn uns jemand vertraut, hören wir “du bist hier wichtig”, “du kannst das”, “ich kann auf dich zählen”. Konkretes Vertrauen ist viel mehr Wertschätzung als jedes unspezifische Lob. - Das Vertrauen anderer stärkt unser Selbstvertrauen.
Wir alle haben Unsicherheiten und Ängste. Manchmal fangen wir etwas nicht an, weil wir es uns selbst nicht zutrauen. Das Vertrauen anderer stärkt unser Selbstvertrauen in Zeiten, in denen es uns fehlt. - Vertrauen ist Möglichkeit.
Wenn uns jemand vertraut, gibt er uns die Freiheit, etwas zu tun, was wir sonst nicht allein tun könnten.
Wenn wir Vertrauen anderer spüren, gibt uns das Energie. Wir machen uns an die Arbeit, wo wir es sonst nicht getan hätten. Vertrauen hilft uns aus der Komfortzone. Es hilft uns, den Bereich zu verlassen, in dem wir uns sicher fühlen. Wenn das Vertrauen, das wir von anderen erhalten, größer ist als das Vertrauen, das wir in uns selbst haben, beginnen wir zu wachsen. Und wir gewinnen neuen Mut.
Warum es als Führungskraft nicht immer einfach ist zu vertrauen
Im Führungshandeln zeigt sich Vertrauen in der Delegation von Verantwortung. Verantwortung führt zu Handlungsspielraum. Handlungsspielraum ist eine Voraussetzung für Zufriedenheit und Gesundheit bei der Arbeit. Genau das wünschen sich Führungskräfte für ihre Mitarbeiter. Und doch fällt es uns als Führungskräften schwer, Verantwortung abzugeben und Vertrauen zu zeigen. Warum?
Vertrauen ist ein Wort mit mindestens drei Gegenteilen:
- Das Gegenteil von Vertrauen ist Kontrolle
“Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.” Diesen Satz kennt jedes Kind, das im Deutschland des 20. Jahrhunderts aufgewachsen ist. Technisch gesehen besteht Vertrauen in der Gewissheit, dass sich eine Person oder ein System wie geplant und erwartet verhalten wird. Kontrolle bedeutet, seiner Verantwortung nachzukommen und die Qualität dieser Vorhersage zu überprüfen. Und Verantwortung zeigen wird. Deshalb werden Produkte getestet, auch wenn der Produktionsprozess längst etabliert ist. Deshalb schauen wir uns die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter an. Zu viel Kontrolle ist nicht effizient. Zu wenig bedeutet, dass systematische Fehler übersehen werden. Die Festlegung des Kontrollniveaus wird somit zu einer technischen und inhaltlichen Diskussion.
- Das Gegenteil von Vertrauen ist Gleichgültigkeit
Ich zeige nur dann Vertrauen, wenn die Ergebnisse für mich von Bedeutung sind. Wenn ich sage: “Mach, was du willst, es ist in Ordnung” und mir die Folgen egal sind, dann zeige ich kein Vertrauen. Vertrauen zeigt sich immer in der eigenen Verletzlichkeit. Ich zeige Vertrauen, wenn auch für mich etwas auf dem Spiel steht.
- Das Gegenteil von Vertrauen ist Angst
Das Gegenteil von Vertrauen ist nicht Misstrauen. Misstrauen ist nur das Symptom. Auf einer emotionalen Ebene ist Angst das Gegenteil von Vertrauen. Wenn ich jemandem nicht vertrauen kann, ohne konkrete Beweise zu haben, dann liegt das an der Angst, enttäuscht zu werden, verletzlich zu sein.Vertrauen ist ein Geschenk, denn wir müssen unsere Ängste überwinden, um vertrauen zu können.
Vertrauen hat zwei Facetten: Vertrauen in Fähigkeiten (auch als Zutrauen bezeichnet) und Vertrauen in Absichten (Loyalität, Wohlwollen, Werte usw.) Beide Facetten des Vertrauens fallen den Menschen unterschiedlich leicht.
Es ist schwierig, jemandem oder etwas zu vertrauen – oder besser gesagt, das richtige Maß an Vertrauen in sie zu setzen – denn
- ich muss in der Lage sein, objektiv zu beurteilen, wie gut diese Person (oder dieses System) eine Aufgabe erfüllen und dabei die richtigen Entscheidungen treffen wird. Und ob diese auch meinen Interessen entsprechen.
- Ich muss mich verletzlich machen und mich mit meinen eigenen Ängsten auseinandersetzen, die dadurch entstehen könnten, dass ich die Verantwortung für etwas, das für mich von Bedeutung ist, an jemand anderen delegiere.
Diese beiden Dinge sind für Manager nicht immer einfach.
- Sie haben in der Regel gelernt, auf ihre eigenen Fähigkeiten zu vertrauen. Selbst wenn sie den Absichten anderer vertrauen – kann jemand die Arbeit wirklich so gut machen wie ich? Die richtigen Indikatoren für eine zuverlässige Bewertung von Menschen und Systemen zu finden, ist eine echte Fähigkeit, die Führungskräfte entwickeln müssen.
- Sie spüren in der Regel sehr stark ihr eigenes Verantwortungsbewusstsein. Kann ich jemandem vertrauen, dass er oder sie die Aufgabe genauso ernst nimmt? Wird sich jemand so verhalten, wie ich es möchte? Was wird es für mich bedeuten, wenn jemand versagt?
Als Manager vertrauen wir erst dann, wenn beide Hürden überwunden sind. Wenn wir jemanden gefunden haben, von dem wir glauben, dass er unseren Ansprüchen gerecht wird, sind beide Hürden ernst zu nehmen und relevant. Aber wir sollten die beiden nicht verwechseln.
Vertrauen ist eine Entscheidung
Es gibt nur wenige Effekte, die in der Psychologie besser belegt sind als die so genannte sich-selbst-erfüllende Prophezeiung. Wenn wir jemandem vertrauen, ist es wahrscheinlicher, dass wir ein Ergebnis sehen, das es uns leichter macht, bei der nächsten Gelegenheit wieder zu vertrauen. Warum ist das so? Fragen Sie sich selbst, wie Sie sich verhalten, wenn jemand Vertrauen in Sie setzt. Im Allgemeinen geschehen zwei Dinge:
- Ihr Selbstvertrauen wächst, und Sie gehen mit größerer Zuversicht an die Arbeit.
- Sie wollen die Person, die Ihnen vertraut hat, nicht enttäuschen. Deshalb wird die Aufgabe wichtiger, und Sie geben sich mehr Mühe.
Wenn jemand Ihnen vertraut, tun Sie es auch für den Anderen.
Wenn wir kein Vertrauen erleben, fühlen wir uns unsicher. Warum sollten wir auf unsere Fähigkeiten vertrauen, wenn andere es nicht tun? Und – was noch ernster ist – warum sollten wir in guter Absicht handeln, wenn uns andere diese nicht unterstellen? Natürlich können wir auch den Drang verspüren, uns zu beweisen, zu zeigen, dass man uns vertrauen kann. Doch Fehler werden immer gefunden werden, wenn jemand nach ihnen sucht. Und wenn der einmalige Fehler dann dazu führt, dass jemand sich weigert, uns überhaupt zu vertrauen, dann schwindet auch dieser Drang.
Führungspersönlichkeiten, die nach Gründen suchen, um ihr Misstrauen gegenüber anderen zu bestätigen, werden sie finden.
Führungspersönlichkeiten, die nach Gründen suchen, um ihr Vertrauen in andere zu bestätigen, werden sie finden.
Vertrauen wird belohnt, Misstrauen wird bestätigt.
Was können wir tun?
Sie haben gesehen, dass Vertrauen keine Selbstverständlichkeit ist – für beide Seiten. Sie könnten sich sogar fragen: Wenn Vertrauen nur allzu leicht zu haben ist, wie viel ist es dann wert? Das bedeutet aber auch, dass Vertrauen für alle Beteiligten Arbeit bedeutet. Der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung erfordert Arbeit, und diese Arbeit zahlt sich aus. Denn ein solides Vertrauensverhältnis führt zu mehr Gesundheit und besserer Leistung. Es vereinfacht die Zusammenarbeit in einer ohnehin schon komplexen Welt. Und es bereitet uns darauf vor, gemeinsam die unbekannten Herausforderungen der Zukunft zu meistern.
Was können Sie als Führungskraft tun, um das Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und Ihrem Team zu stärken?
- Talk
Vertrauen entsteht, wenn man über Vertrauen spricht. Diskutieren Sie mit Ihrem Team oder mit Einzelpersonen, wie es für Sie ist, jemandem zu vertrauen. Unter welchen Umständen fällt es Ihnen leicht? Wo fällt es Ihnen als Führungskraft schwer? Und warum? Was würde Ihnen helfen?
- Reflect
Beobachten Sie Ihr eigenes Verhalten während dieser Gespräche. Wodurch fühlen Sie sich sicherer? Woran merken Sie, wenn es Ihnen schwerfällt, jemandem zu vertrauen? Wo genau entsteht Ihr Zweifel?
- Understand
Fragen Sie Ihr Team und jeden Einzelnen, inwieweit sie Ihr Vertrauen fühlen. Wie ist es für die Menschen in Ihrem Team? Wo würden sie sich wünschen, dass Sie ihnen mehr vertrauen? Wo würden sie sich vielleicht auch mehr Führung und Kontrolle wünschen?
- Select
Beginnen Sie damit, klar zu definieren, wie viel Vertrauen Sie in einem Thema geben können und wollen. Wählen Sie einen bestimmten Handlungsbereich. Sprechen Sie über den Umfang der Verantwortung, die Sie in diesem Bereich delegieren möchten. Hierfür gibt es Methoden, wie z. B. den “Delegation-Poker”, mit dem Sie gemeinsam festlegen, in welchem Umfang jede Aufgabe delegiert wird.
- Try
Machen Sie Experimente. Machen Sie gemeinsam mit Ihrem Team Vertrauensübungen. Vereinbaren Sie miteinander, wann und wie Sie Ihre Erfahrungen gemeinsam reflektieren werden. Halten Sie sich an diese Vereinbarung.
Es ist nicht immer leicht, über Vertrauen zu sprechen, oder darüber, warum es manchmal schwierig ist. Diese Gespräche sind nicht immer einfach.
Aber der Aufbau eines guten Vertrauensverhältnisses zum Team macht alles, was danach kommt, so viel einfacher.
Nutzen Sie also die nächste Gelegenheit und sprechen Sie mit Ihrem Team. Sie können das.
Ich vertraue Ihnen.
